“狂野的亚马逊河，它的无限的支流构成了一个巨大的河网，巨大的河网滋润着广阔的土地和森林。”杰夫·贝佐斯为自己的网络公司取名为“亚马逊”，雄心勃勃地希望亚马逊成为网络商业中的“巨无霸”；这是一个绝妙的象征，贝佐斯要让自己的业务像亚马逊河网一样包罗万象、无限扩张。
20世纪末的最后一年，网络与电子商务成了人们耳熟能详的话题。在《商业周刊》评出的25位电子商业界精英人物中，亚马逊的创建者杰夫·贝佐斯高居榜首，被誉为“王国缔造者”。稍后贝佐斯当选《时代》周刊1999年“风云人物”。该刊主编沃尔特·伊萨克逊指出：“今年的选择比以往大多数年份更容易，因为今年只有两大主题：一是网上购物，二是网上公司。我们马上就想到了贝佐斯，他显然体现了这两大主题。贝佐斯不但改变了人们做事的方式，也为未来发展指明了道路……”
1994年亚马逊创建时，出版业巨人Barnes＆Noble的年销售额高达24亿美元，其巨大的规模、丰富的品种和高额的折扣，并没有给当时的亚马逊留下多少发展空间。然而在互联网这个新市场上亚马逊迅速发展壮大，到1998年底，亚马逊提供的书刊品种达到250万种，是当时传统书刊连锁商的14倍，拥有450万的客户和高达58％的重复购买率，1998年销售额从1997年的1．48亿美元上升到5．4亿美元，占据了全美在线售书42％的市场份额。1997年9月，亚马逊公司的股票在美国Nasdaq证券交易市场挂牌上市。值得注意的是，亚马逊的扩张是在其连年亏损的情况下实现的（1994年亏损5万美元、1995年亏损30万美元、1996年亏损570万美元、1997年亏损1050万美元，1999年亏损达到3．5亿美元）。亚马逊公司第一期发行了250万股股票，发行价是9美元，1998年最高价达到209美元，是1年前发行价的23倍，其市值高达111亿美元，是1997年底上市的Barnes＆Noble市值的6倍——这充分显示了公众对电子商务前景的信心。
1998年10月16日，沃尔马特起诉亚马逊挖走其高级经理人员从而窃取其电脑推销及分销商业机密，更有趣的是：沃尔马特说不起眼的、不断赔钱的亚马逊已给它造成“经济损失”。为回击沃尔马特，1998年11月17日，贝佐斯开办影像与礼品业务，进入激光唱片、录像带销售领域，1999年还开始进入家用电器／游戏／玩具领域，未来还将进军软件／药品／服装／花卉／杂志订阅／旅游安排等。同时宣布他的扩军计划：未来2年内将把德国在线书店Telebook、英国在线书店Bookpage、网上著名电影站点MovieDatabase纳入自己旗下，以便能够更好地占领欧洲市场，为加速进入在线视频服务奠定基础。
亚马逊市值最高时达到200亿美元，却是一个亏损大户。1999年第四季度亚马逊的销售额为6．5亿美元，是1998年同期2．53亿美元的2倍多，也超过了1998年全年的销售总额。但由于研发和行销的成本太高，亏损额反而加大了。为此贝佐斯在1999年秋天对2000多名“亚马逊人”的许诺──“到2000年底，我们就要赚钱了”将又是一句空话。
亚马逊近3年在疯狂扩张的同时，业务亏损数额也在猛烈地上涨，贝佐斯似乎低估了建造网络虚拟环境所需要耗费的成本。书店及其零售连锁店在很大程度上依靠开设新店来增加收益，而亚马逊却完全避免了这项巨大的成本开支，但亚马逊在诸如电脑系统、信息采编、数据目录等的方面投入很大——这是公司亏损的重要原因；另外亚马逊不得不花费上亿美元用做促销以吸纳新的顾客——1998年秋季亚马逊每获得1美元要投入24美分宣传，而相比之下传统零售商只需付出4美分；一旦亚马逊拥有了足够多的购买客户，同时其销售收入又能偿付初期投入的营销与技术投资费用，而且这项技术使劳动力成本下降并产生效益时，追加收入会降至底线。
美国Forrest公司估计，到2003年电子商务的全球贸易额将达到32000亿美元。虽然1998年的全美电子商务（零售类）总额仅80亿美元，与全美总零售额27000亿美元相比实在微不足道。但是互联网公司可以不顾及亏损，互联网公司尽可以大胆投入，以追求高速发展。而传统商业则只注重利润，但是开展互联网业务需一个长期投入过程，传统公司投资互联网一方面要消耗资金，降低赢利；另一方面互联网业务必然会冲击和损害传统业务，促使传统业务利润下降。结果，互联网业务反而成为包袱，他们越大力投资互联网，越会损及主营业务，而赢利状况将直接反映到股市上。这种不平等的“待遇”极大地限制了传统企业的发展，而使互联网公司可疯狂地追求增长，毫无包袱和负担。因此，互联网力量的崛起将远远超过人们常识的估计。可怕的不是互联网在今天商业社会中的份额，而是它增长的速度与扩张的力量！
相信未来，相信自己的未来观会被证明是正确的——这是贝佐斯坚定的信念，他认为世界上有些事情要以“亚马逊方式”来解决，也就是要有长远眼光。贝佐斯解释说：“譬如要消除世界上的饥饿，假如你制订一个5年的计划，你会对结果感到很沮丧。假如你制订一个100年的计划，尽管那时我们都不在了，但这问题也许就能解决了。人们满怀激情地相信互联网和电子商务的未来，因此他们也多多少少是带着这种信仰来投资的。我们确信，一味专注于短期的利润，肯定是一个大错误。我们当然必须关注长期的利润。”
50年代的商业大街、70年代的购物中心、90年代的超级市场——自从二战结束以来，零售商业在每一代人的生活中都在发生着根本性的变化，而每一次经营模式的变革，都会产生一批站立潮头引导消费的领袖。当沃伦（Walon）兄弟1962年开设第一家沃尔马特廉价商店时，有谁真正意识到超级市场和大型专卖店最终对供应链与顾客消费心理的影响？网上购物所营造的“虚拟空间”带来新商业模式的转变，空间是虚拟的但买卖却是真实的，贝佐斯把它称之为“点击式”滑鼠购物法。
让我们先来看看亚马逊服务流程如下：
★当你在亚马逊选定所要的3种物品，设在西雅图的亚马逊公司总部会电脑确认你的订购，并将信息传送给设在美国各地的7个分发中心中最便利的一个（这7个分发中心有5个是1999年开办的）；
★当分发中心接到订购的信息，被订购物品的红色指示灯就会亮起来。工人们在成排的货架间穿梭往来，从货架上取货品，关掉红灯。总控电脑决定工人的取货方向和路线；
★货品被放进传送带上的绿色装货箱里，在传送过程中，每件货品上的条形码都被扫描15次；
★绿色装货箱传送到终点时，工作人员核实订购单，将你的3种货品通过一个斜槽装到一个纸箱里，并在纸箱上打上一个新的编码；
★工人们将你的货品包装成礼物样，所有客户的货品都是手工包装的。每一个工人包装一个货包（礼包）的时间是两分钟。达不到这个要求就得“转岗”；
★货包在称重后运出库房装车，货车将货包送往附近的邮递公司，亚马逊各个分发中心周围10英里内都有邮递公司，大件物品和超重物品需要特别邮递；
★一周到3周内，你所订购的物品就送上门来了。
毫无疑问，今天亚马逊网络营销相对于传统市场有了明显不同：
交易的内容不同：信息流（数据流）绝大部分地取代了物流、货币流；
交易的场景不同：电子屏幕取代面对面的交流；
交易的基础设施不同：电脑、网络通讯技术取代了物理性场景。
在这个信息化空间内，相应消费者了解产品的方式、购买和发货的方式也改变了，甚至消费者分配自己忠诚度的方式也有所不同，“内容”未必就意味着“产品”，“分销”不一定直接了当就是“市场”，“品牌”效应似乎已有了更加特殊的内涵。
贝佐斯成功的奥秘就在于网上交易的管理，更准确地说是为顾客完成网络空间与现实市场的双重管理──创造性地将内容、场景和基础设施结合起来，特别重要的是顾客与企业间的界面已发生天壤之别，从而导致网络空间市场的顾客忠诚与产统市场的大相径庭。
亚马逊的战略就是：掌握更多的关于客户的数据，从而给每个客户提供一个独特而又无法抗拒的选择；亚马逊的生存方式就是摧毁式生存，是虚拟空间的模式吞噬物理空间的传统模式，所以要时刻关注哪些行业领域正向网络挺进、谁在网络上推销产品和服务？哪些竞争对手正通过网络营销增加其商品的附加值？恰如Forrester研究公司分析家布莱克·戴克玛所说：“通过建立一个庞大的信息帝国，亚马逊正在全方位地包围顾客。”
1998年7月12日，美国《华盛顿邮报》率先刊登了保守经济学家詹姆斯·格拉斯曼的《低估互联网宠儿》一文，针对亚马逊与雅虎的市值超过了Barnes＆Noble和《纽约时报》的现象挑战互联网神话，“这些互联网公司真的值那么多吗？”格拉斯曼的答案是：网络股狂涨的现象是一种“网络泡沫”。格拉斯曼认为，股票一离开利润，就将难以定价，因为“股票的价格必须建立在收入的基础上”。
但华尔街却认为，在一个行业发展的起飞阶段，真正重要的不是盈利，而是增长速度和市场份额。华尔街的一位分析家说：“在这一阶段，盈利并不能说明什么。投资者能够理解，在行业的早期增长过程中，保持高速增长和占有市场领先份额具有极为重要的战略优势。”在互联网的起飞阶段，每个企业都有可能成长为未来的巨人，无法、也没有必要区分谁是将来的输家。
显然适度的泡沫能够刺激经济增长，但是这种泡沫应当不断地被实际的增长所充盈，否则就会破灭。决定股票升值趋势，最基本因素就是股票代表的企业实际业绩与效益的增长，也就是公司的盈利状况与市场能力。
亚马逊到底还能不能有足够的实力来支撑其股票市值如此高速的增长？《时代》周刊主编沃尔特认为：“亚马逊没有利润以及整个公司或许是个大泡沫本身也成了网络致富故事的一部分，贝佐斯是那些数以万计的公司名称后面‘带点的’、没有赚钱却有很高市值的网络公司的象征”。互联网不同于历史上其他技术革新的真正意义就在于，它不但改变着人类社会的现有秩序，而且将有可能改变未来的生存法则──市场经济的基本法则就是要以最小的代价换取最大的利润，亚马逊很可能引爆人类社会新一次革命，并由此诞生21世纪的商业巨人。
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